eCommerce especializado en mobiliario

eCommerce especializado en mobiliario: ticket medio alto y ciclo de decisión largo. Nadie compra un sofá en la primera visita, y esa distancia entre el primer contacto y el pedido condiciona todo lo demás.

El posicionamiento orgánico y la publicidad se gestionaban por separado. Cada canal tenía su responsable, su informe y su métrica, y en los dos el informe salía bien. El negocio, en cambio, no crecía al ritmo que esos informes sugerían.

Cuando dos canales se miden por separado, cada uno se atribuye lo que puede. La pregunta que no tenía dueño era la única que importaba: de todo lo que se vende, ¿cuánto trae realmente cada canal y cuánto habría entrado igual?

Sin esa respuesta, la conversación sobre crecimiento acaba siempre en el mismo sitio: subir la inversión.

Lo primero fue poner los dos canales sobre el mismo mapa de demanda, en vez de sobre sus informes respectivos. Ahí apareció el solape: una parte del presupuesto de publicidad compraba búsquedas que el canal orgánico ya cubría.

Ese gasto no se ve como un problema desde dentro de la cuenta. Las campañas que compran demanda ya capturada tienen buen coste por conversión y un informe impecable, porque se llevan conversiones que en buena parte iban a producirse de todas formas. El coste no aparece en la cuenta de Ads: aparece en la cuenta de resultados.

El segundo hallazgo era de medición. No se distinguía la rentabilidad por producto, así que no había forma de decidir dónde tenía sentido invertir más y dónde no. Con un catálogo de ticket alto, tratar todo el inventario como una sola bolsa hace que el rendimiento medio tape lo que pasa en los extremos: lo que más se escala no tiene por qué ser lo que más aporta.

Y con un ciclo de decisión largo, ese sesgo se agrava. Entre la primera visita y el pedido pasan semanas y varios puntos de contacto; el canal que aparece al final se lleva el mérito de un recorrido que empezó en otro sitio.

De ahí que el crecimiento se persiguiera subiendo presupuesto. No porque nadie mirara los datos, sino porque los datos disponibles no permitían tomar ninguna otra decisión.

La primera decisión fue de medición, no de campaña: hacer visible la rentabilidad por producto. Mientras eso no exista, cualquier cambio en la inversión es una apuesta con la métrica del canal como única coartada.

La segunda, repartir la demanda entre los dos canales en lugar de que compitieran por ella. Decidir qué búsquedas captura el orgánico —donde ya había posición— y cuáles justifican pagar, que son las que el orgánico no alcanza, o no a tiempo.

La tercera, reorientar la publicidad hacia rentabilidad por producto en lugar de volumen: que la puja siga a lo que aporta cada referencia y no a la conversión sin más.

Lo que no se hizo: subir el presupuesto. Era la palanca disponible y la que se esperaba, pero habría comprado más de lo mismo. Escalar sobre un solape multiplica el solape, y el informe del canal habría seguido mejorando mientras el negocio no.

Retirar publicidad de una búsqueda donde ya posicionas tampoco es gratis por definición: parte de esa conversión no se sostiene sola. Por eso el reparto se decide comprobándolo, no de una vez.

Las dos lecturas de esta ficha van juntas, y por eso se leen juntas: más ventas orgánicas y menos coste de adquisición, sobre el mismo periodo de doce meses.

Por separado, cualquiera de las dos se consigue fácil y ninguna significa gran cosa. El coste de adquisición baja recortando, a base de encoger el negocio. Las ventas orgánicas suben mientras la publicidad se lleva por delante el margen. Lo que dice algo es que se muevan a la vez y en la dirección correcta.

El efecto de fondo no es ninguna de las dos cifras. Es que las decisiones de inversión dejaron de tomarse sobre el informe de un canal y pasaron a tomarse sobre lo que aporta cada uno al negocio.

Las cifras van con su base: doce meses, ventas orgánicas medidas en pedidos y coste de adquisición en CPA medio. Un porcentaje sin su base es una opinión con formato de dato.